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身为m.qg1616者,你是怎样向下属安排任务的?

发布于:2013-3-29 00:42  编辑:admin   点击:

作为一名实践中的管理者,我来回答一下这个问题,很肯定的告诉你,上司下达命令——下属只实行的时代已经过去了。

向下属先容这次任务下的企业背景——大家为什么要这么做?

企业这样做肯定是有一个背景,以及客户需求、还有市场竞争局势变化等因素的作用下,如果非得要加一个专业的术语上去的话,这就叫你的实行策略,或者叫战略——你打算做些什么,让你与你的客户更好的接触并互动,让他们愿意让你提供有价值的服务,再付费给你持续运营企业下去。

而这个策略是怎样来的呢?1方面是企业高层看到的趋势,另一方面就是中层管理、基层员工对客户的了解与洞察,把这些信息反馈给高层,供高层做决策时能更全面地了解市场、客户和自身情况,可以做出全面最优解。

大家要向下属说明这么做的原因是什么还有另一个起作用的机制:人的大脑在生理上更愿意会接收为什么大家这么做的说明?

举例,在提供一系列的真实数据给你时,你认为这些数据都很有说服力,但还是不太明白大家为什么这么做,以致于你会:“感觉怪怪的,只知道不太想行动。”

在这种情况下,你更要说明企业为什么要做这件事,用<教父>里面的一句经典对白:“我会给他一个没法拒绝的理由。”

这理由分两种:

1.用企业的愿景来做号召,比如立场做“全球创作与交流平台“,一般都是具有利他性的,用这个来吸引有共鸣的人才一起干一番事业出来。

2.做这事,对他们个人有什么好处?可以从个人能力提升、成就感、荣誉感、升职、加薪、涨工资、有期权等福利来激励,你越结合他个人所求的,你的效果就越明显,当然这个有一具承诺——兑现的机制,如果承诺和兑现其中的一部分都没有做好,那么这个很容易会割裂的,所以我推荐的是用第1种理由来号召。

布置任务说标准——你的目标与配套的计划各是什么?

布置任务说标准,这标准包含两个内容,一个是这次任务的目标是什么,另一个就是你的实行计划是什么?

先说目标,这目标定了后,大家就要按目标来倒推,需要做哪些行动和配备什么样的资源,这资源可以是人力调动、预算安排和合作伙伴、销售渠道的商谈合作,都需要做一个框架,另外就是要建立两个机制:互相监督机制和沟通机制,遵循的原则就是能快速得到员工实行时所需要的信息,加以调整在一线的行动,从而保持组织的沟通顺畅和灵活性,而监督机制的建立在于检查大家的行动是否有效果,并且要有数据的反馈,数据之间的互相关系的理解,这都离不开大家的建立。

我的建议是无论是在对目标的讨论上,还是在对行动计划的讨论上,都需要和团队成员开会,让大家都发表一下自己的意见,这就考验领导者的功力——你是激发下属讲真话,寻找组织内部最优解,还是一言堂的管理风格,大家按你的做?征询下属的建议的好处就是一人计短,两人计长,你把可能遇到的困难和麻烦列出来,可以解决的方法也列出来,大家真正遇到的时候,不谎,心中有招可以解决,就算不是一样的招,下属也会在合理的情况下想办法去克服他,另外就是让员工有“这解决办法是我提出来的”责任感,我要把它做好的动力。

让计划落地——实行与跟踪,总结反馈和调整!

什么叫落地——你让你的员工按计划去做实行,要有不到南墙心不死的决心,千万不要遇到一些挫折、被部分客户拒绝甚至严厉批评,就放弃行动了,并告诉你的上司这计划行不通。大家要让一线员工实行计划并且要拿到客户的反馈,让整个区域的客户知道大家的行动,通过行动收集回来反馈,每周开会与上司讨论,这样的形式可以是单对单,也可以是整体开会,讨论与检查大家的策略、计划到底哪些还没有做好,哪些是想得太完美,需要做调整,然后再按大家对客户需求的真实理解,可以落地实行的方案去调整员工的行为,并且跟踪实行进度和结果,管理者亲自下一线去了解实情,结合员工给的反馈与判断,调整实行动作,目的就是让行动效率变得更高,深挖客户需求直到愿意跟大家合作。

当与新客户合作的时候,大家的工作才刚刚开始!

当这策略、计划和行动都凑效了,那么大家对接过来的客户,就完成了吗?其实工作才刚刚开始,特别是在与客户刚对接这一段时间,需要和客户做磨合、调整企业内部的信息流、资金流和员工安排,来使得你与客户之间的对接效率提上来,一方面可以更好地接到客户的需求,另一方面也要满足企业可以规模化服务、高效率、运营成本尽可能达到合理的状态甚至低成本运作,还要时刻与客户沟通交流,寻找新的客户需求怎么做或提升服务的满意度。

经过以上4方面的论述,你会安排下属的任务了吗?要记住,策略、计划、实行三者是可以互相影响并调整的,并不是不能改的。

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